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【中國經濟網】【東南網】【數字水泥網】福建水泥顛覆式變革上演絕地反擊

信息來源:福能集團本部 發布時間:2019-09-24

“公司2019年上半年實現利潤總額30922萬元……”這是8月13日福建水泥半年報新鮮出爐的數字,這也成就了公司自2017年10月起連續21個月盈利的業績傳奇。

  “過去的一年,不容易,福建水泥摘掉了多年虧損的帽子;不簡單,經營業績和產銷量均創歷史最好水平。”股東的評價是最好的褒獎。在這場被福建水泥人喻為為生存而戰的扭虧為盈攻堅戰中,福建水泥以自我革命精神,查找并整治各種存在問題,推行了一系列顛覆式變革上演絕地反擊,打硬仗、打好仗,終搏得云開見月明。

  “企業的初心是什么?就是三個‘最大化’,即股東的利益最大化、企業的發展最大化、員工的價值認同和獲得感最大化。”福建水泥總經理何友棟說,“踐使命,就是要把守初心上升到講政治的高度,從股東層面、員工層面、公司層面進行脫胎換骨的治理,在戰略上取勝,在戰術上變革。”

  話音落地,戰斗打響。這注定是一場真刀真槍的戰斗,福建水泥人別無選擇!

  戰略協同扭轉了“春秋戰國”局面

  2015年前,福建水泥受行業周期性影響,主營業務持續虧損。2015年水泥市場愈見嚴峻,彼時,公司面臨能力、變革、生存三大挑戰:人心惶惶、人才緊缺、各種思潮混亂;老國企舊有的觀念模式根深蒂固;企業造血能力乏弱,命懸生死一線。

  福建水泥何去何從?已嚴峻地擺上福能集團關于水泥板塊的戰略定位的研究考量上。

  “企業聯姻、抱團取暖、傍大款、共渡難關……”福能集團黨委書記、董事長林金本開出一系列因企施策的戰略良方。

  2015年1月1日,福能集團和華潤水泥聯手開啟了歷史性戰略合作。“歷史會證明我們的合作是正確的!”林金本在兩大集團合作之初預言。

  戰略協同的關鍵點就是規范市場秩序。水泥行業有周期性的波動,但福建省水泥行業的特殊性還呈現為整個水泥行業集中度低,各自為戰,還有省外水泥輸入參與競爭,外界比喻福建水泥業是“春秋戰國”。

  全省水泥產能達到1.1億噸(不含省外輸入),實際市場需求只要9000萬噸左右,僧多粥少、無序競爭,福建省水泥在惡性競爭中陷于全行業虧損狀態。作為福建省水泥行業自律委員會的會長單位,有著福能集團、華潤水泥兩大集團背景的福建水泥,為響應國家供給側結構性改革、壓縮過剩產能號召,大膽倡議并帶頭推行行業錯峰生產。2018年錯鋒生產天數43天,2019年上半年錯鋒生產天數已達45天,實現了降產量不降效益、低碳節能環保、價格企穩上揚的協同效應。2018年,全省43條水泥生產線就實現了大面積扭虧為盈。

  一些水泥企業從一開始的不理解、不配合,到后面嘗到錯峰生產帶來的甜頭,以福能集團和華潤水泥主導的競合之路一舉扭轉了“春秋戰國”局面,引領行業從無序競爭走向有序發展的良性軌道。福建水泥也在省內水泥行業掌握了話語權,實現了兩家企業戰略聯姻的初衷。

  與此同時,公司高層還主動與省外水泥輸入企業建立互信互通,改善市場環境,盡最大可能規避省外水泥的競爭壓力。

  顛覆性管理動了員工的“奶酪”

  如果說,戰略協同還只是公司高層的心頭事,那么,全員績效管理模式的導入則事關組織業績達成及每位員工的切身利益。

  改革先改觀念。福建水泥公司權屬工廠最早建于1958年,老國企“等靠要”思想因承相襲,一些員工仍然心存“活少、錢多、責任輕”的想法,生產不關注銷售,銷售不指導生產。員工工作苦樂不均,工資獎金“大鍋飯”現象依然存在。

  刀刃向內、自我革命。全員績效管理的導入,可謂是顛覆性變革,打破了平衡,動了員工的“奶酪”,一石激起千層浪。

  “什么?每月簽業績合同?定的工作量比平常大得多,怎么能完成?革命革到職工頭上來了,我們已經夠辛苦了,有本事向市場要效益去。”員工不理解、抵觸、懷疑、牢騷,阻力漫天而來。

  對標對表找差距。2015年華潤水泥能效指標:噸水泥人工成本15元/噸,人均水泥產量達8000噸/人;福建水泥分別為34.96元/噸、2646噸/人,差距明顯。

  “能效指標一定要在市場有競爭力。”何友棟與班子成員將“嚴管理、強執行、促高效” 的華潤水泥管理理念引入業績導向,向舊有管理模式開戰。

  2016年3月29日—30日,上至高管下至普通員工,全員簽訂業績合同。采取月(年)度等級強制分布的全員績效管理,每人每月將各自任務分解至業績合同中,簽字承諾并確認,采取關鍵事件記錄法和制定績效等級紅線規定等,讓員工跳起來“摘桃子”,干多少活,拿多少錢。責任真扛走,績效真考核。

  “這個電耗指標打死也完不成。”說起當時福建水泥公司給煉石廠下達的熟料綜合電耗62 kWh / t,煉石廠熟料分廠廠長馮輝至今記憶猶新,“我們當時的電耗是70kWh左右,為完成這個指標,我們從晚上10點開會一直開到凌晨4點。”“一模一樣的窯,華潤行你們怎么不行?”公司給他們撂下了狠話。

  退無可退,到華潤現場對標去。于是廠領導去了、車間主任去了、技術員去了。他們看到了差距,也找到了追趕差距的途徑。當年,電耗指標就達到了業績合同值60.8 kWh / t 。

  “緊盯商業計劃,緊盯業績合同,這項工作我們沒有任何回旋余地,必須堅定不移地推行下去。”三年來,何友棟逢會必講以績效管理牽引組織力,以管理提升推動價值創造,達到企業、管理者、員工 “三贏”的績效管理理念,從2016年首提變革到2017年的深化、2018年的提升、再到今年“讓強項更強,弱項不弱”的“1+N”管理目標,如今,績效管理已進入常態化運行,成為具有福建水泥特色的公司管控實招。

  蝴蝶效應隨之而來。2018年福建水泥水泥產銷量及經營業績均創歷史最好水平。全年主營實現利潤總額66495萬元,比預算增利17357萬元,營業收入294737萬元,比預算增加36843萬元,全面實現扭虧為盈,超額完成股東下達的年度挑戰值目標;海峽水泥從止血減虧到實現扭虧為盈;員工從抵觸、被動接受到認可、主動接受再到自我管理,3年來,噸人工成本下降約14%/年、水泥人均產量提升約20%/年,員工收入同比2016年漲幅達20.3%。同時,推行績效成果應用,對連續兩年獲得績效A及A+等級的人員,給予增加300~500元/人·月的浮動工資。全新的業績文化導向機制,讓職工的創造力滿血復活。

  “這是中國企業控制權與管理權相分離的典范,是按游戲規則成功運作的結果!”對福建水泥所發生的一切變化和取得業績,華潤水泥周龍山主席給予高度評價。

  從對標別人到部分指標被對標

  “咱們的指標什么時候能趕上華潤水泥?變追跑為并跑再到部分指標領跑?”在2016年9月的一次商業計劃會上,何友棟拋出話題。

  破題就是導入與管理手冊、業績合同相配套,與專業評價職能相融合的星級管理評價體系,統一運營評價標準,將對標管理、精益管理與績效管理充分融合,引入SDA/SGA和Kaizon管理活動,持續落實“總部做實、基地做精”的高效運營管理模式。

  公司總助王振興介紹,2018年公司全年立項實施18個管理提升項目,基地工廠的短板指標持續改善,公司熟料綜合電耗從70kWh/t以上降到58kWh/t以下、熟料標準煤耗從120kg/t以上降到100kg/t以內、公司窯運轉率從46.92%提高到82.15%,備品配件庫存資金占用年均降幅達10%以上。通過3年的努力,福建水泥公司與華潤水泥對比,一部分指標趕上來了,一部分指標超過了,其中:安砂建福熟料標準煤耗指標達國家先進水平,安砂建福、永安建福、煉石水泥8#熟料綜合電耗指標均創歷史最好水平,安砂建福和海峽水泥成為福建省首批綠色工廠。從對標別人到部分指標被對標,個中艱辛只有福建水泥人能夠明白。

  “不能創造價值你還有存在的價值嗎”這句話叫響在基地各工廠。

  公司人力成本與華潤水泥權屬企業對比,差距不是一丟丟。要讓企業有競爭力,就必須減員提效,實現人力資本增值。

  “減員提效不是純粹的減員減資,要減人不減資,讓總體工資比競爭對手低,個體工資比競爭對手高,薪酬對內體現公平性,對外體現競爭性”。何友棟說。

  他們主要的做法就是合崗并責。

  “啥,要優化掉45人?” 今年7月份,公司所屬6個化驗室的212名員工將優化45人并實行負責人輪崗,優化率達21.23%,引來員工一片質疑。

  為此,公司組織員工到華潤水泥學院和海螺水泥企業親自體驗對標,員工從身心備受觸動到理解接受,改革平穩推進。至此,2016年以來公司共減員398人,水泥產量卻翻了近一番。

  合崗并責提高了工效和收入。安砂智能化物流管理系統的研發并投入使用,讓老國企裝上新芯片。原來21人的門崗、地磅、開單3個崗位并成一個崗位,人員減至12人,引得華潤水泥權屬企業也派人來學習觀摩。用員工賴章莉的話說有“三好”:“一好,收入上去了,一年多了一萬多元; 二好,工作量減少了,原來都得到現場操作,現在盯顯示屏就行了,晚上還可以睡個安穩覺;三好,崗位自豪感增強了,原來我就是個一線職工,現在有了管理職能。”

  合崗并責提高了效率。按“小調整、大穩定”策略推進組織架構優化。推進永安建福與金銀湖水泥管理整合,實現合并職能部室6個,共享礦山管理。試點余熱發電人員配置優化24人。全面梳理勞務用工,2018年一次性清理勞務工40多人。

  福建水泥公司黨委書記王金星介紹:“我們導入操作、管理、技術三類薪酬晉升通道,2018年福建水泥人均年收入比上年提高15.41%,真正體現了企業為能力付薪、為業績付薪、為崗位付薪、為績效付薪的管理原則。”

  下一步,謀發展以創新驅動引領轉型升級將成為公司的重要工作之一。

  當前,公司正舉全公司之力支持煉石廠技改項目,也已將安砂建福二期項目排上推進項目議程。等待福建水泥公司的是下一個永不停步的征程。(林海萍)





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